?> ?> ?> ?> ?> ?>

Прошлое И Настоящее Организационной Модели Бизнес

В организации должны работать такие личности, чьи открытые проявления и самореализация пойдут на пользу организации, а не навредят ей. Коллектив должен состоять только из работников, обладающих высоким уровнем лидерства, знаний и большим интеллектуальным и творческим потенциалом. Ведь если дать возможность полностью проявлять свойства своей личности ленивым и бездарным работникам, это, явно, не пойдет на пользу компании. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, основанная в 1920-х гг. Среди прочих новаций там практикуют радикальные формы демократии, ученики и взрослые имеют равное право голоса, уроки не обязательны.

Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени у нас получится обуздать эгоизм и найти более самобытные, здоровые и целостные формы бытия.

Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности. В Heiligenfeld регулярно используют совещания в больших группах, чтобы уловить зов будущего. На одной из таких сессий родилась идея привнести холистический подход организации к лечению психически больных в семьи с детьми и подростками. Разве не прекрасно лечить пациентов вместе с ближайшими членами семей способами, которые особенно внимательно и уважительно учитывают семейные связи? Год спустя открылась клиника в Вальдмюнхене, новая психиатрическая больница, специализирующаяся на семейной терапии.

На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

Постепенно набирая силу, рынок потребительских товаров и представленные на нем компании неизбежно должны были начать искусственно создавать новые потребности, зачастую искусно играя на наших тайных страхах и тщеславии. Компания была создана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные организации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекарство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмысленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию.

Пять Стадий Организаций

То, что работает, получает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают. Мы все от природы чувствительные элементы, но мы можем также повысить нашу способность к чувственному восприятию с помощью специальных практик. Медитация и другие духовные практики особенно способствуют развитию умения дистанцироваться от эгоистических интересов и вкусить от самых разнообразных источников мудрости. Тами Саймон, основатель компании Sounds True, обнаружила, что духовные практики развивают интуицию, помогающую в деле, о чем и рассказала Джуди Нил, исследователю влияния духовности на работу в организациях.

Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы цветные организации помочь организации совершить свою работу в этом мире. В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адаптироваться к ним изнутри.

оранжевые организации

На индивидуальном уровне люди, действующие на основании Янтарной парадигмы, стремятся к порядку и предсказуемости, а к переменам относятся с подозрением. То же самое справедливо для Янтарных организаций, исключительно хорошо приспособленных к стабильной окружающей среде, где будущее можно планировать на основании прошлого опыта. Они исходят из неявного предположения, что существует только один правильный способ все делать, а мир неизменен или должен быть таковым.

Управление Изменениями

Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же тогда на него влияет? Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников прибыль или долю рынка. Печально, однако, что соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, когда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естественным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные https://deveducation.com/ школы, госструктуры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве. Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влияние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше талантливых сотрудников или признаний заслуг. Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего тогда принимают важные решения Бирюзовые организации?

Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. После формирования ощущения собственного «я» (эго) становится возможной дифференциация повседневных занятий, другими словами, осмысленное разделение труда. На исторической сцене появляется рабство в самых разнообразных формах, поскольку появляется возможность выделить определенные задачи и поручить их выполнение врагам из соседних племен, побежденным и обращенным в рабство. Реактивная, или Инфракрасная, парадигма, как и Магическая или Пурпурная в своих проявлениях встречаются только у детей на ранних стадиях развития.

Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала программу для внутренней сети под названием Glassfrog40, демонстрирущую обязанности и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, прочесть протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании.

«Янтарные» больше всего ценят порядок, иерархию и следование традициям. «Мы будем делать так, потому что делали так всегда» — это про них. При этом считается, что «младших» нужно постоянно контролировать, наказывать и призывать к порядку, ведь собственной мотивации у них нет.

разобраться, то из трех описанных выше основных черт бирюзовой организации, одна относится к сфере организационной структуры, а две другие — к области организационной культуры.

Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Чем лучше я понимаю, как устроен мир, тем большего успеха могу достичь, а лучшее решение то, которое дает оптимальный результат. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми картами, которые тебе сданы.

В одном и том же городе мы при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранжевые и Зеленые организации. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично, поскольку открывает путь злоупотреблениям. Мы смотрим на него уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм, своего рода заводной апельсин9.

оранжевые организации

Чтобы объяснить, как от этого впоследствии выиграют и все остальные, на помощь часто призывают «невидимую руку рынка» Адама Смита. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны. Каждый подъем на новую стадию самосознания открывает для человечества невиданные прежде способности и возможности. Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.

  • Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель.
  • Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим покупателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать повторно, отправлять на переработку.
  • В статье анализируются стадии развития организаций и концепция бирюзовых организаций, которые представляют собой новый тип организаций с уникальными особенностями и преимуществами.
  • Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям.
  • Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.
  • Как можно заметить, выглядит это примерно так же, как и вариант выше, однако, насчёт привязки к номеру версии software program решения, мы можем планировать ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ИСТОРИИ к выпуску в определённых версиях нашего софта.

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инженеров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение. Люди и ресурсы должны быть тщательно приведены в соответствие и откалиброваны, в точности как детали машины. Перемены должны быть спланированы, а затем внедрены согласно плану.

В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая смена итераций. В Sounds True разработали вариацию метода пустого стула, превратив процесс в новогодний ритуал. В ходе его коллеги в начале года благословляют офисное здание на весь наступающий год33. В конце все сидят в молчании и слушают, чего Sounds True как организация хочет от них в наступающем году.

За последние a hundred тысяч лет мы последовательно прошли ряд этапов, на каждом из которых делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества. Тем не менее, никто не мешает стремиться к этой цели и совершать небольшие последовательные шаги в ее направлении. Если попытаться охарактеризовать культуру бирюзовой организации, то вероятно речь пойдет об открытой достаточно фемининной культуре, обладающей высоким уровнем коллективизма.

Потому развитие стадий начинается с тех, которые лежат в самой основе нашего сознания. На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности. Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Большая численность и стабильность Янтарных организаций возможны потому, что люди на Конформистской Янтарной стадии сознания довольствуются своим и не стремятся урвать побольше. На этой стадии сознания люди отождествляют себя со своими социальными ролями, с определенным местом внутри организации. В Янтарных организациях изобретены, формализованы и распространены использование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Облачение епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник.

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *